《成本控制策略与应用》课件

成本控制策略与应用欢迎参加《成本控制策略与应用》课程本课程将全面介绍企业成本控制的核心理念、实用策略和具体应用方法，帮助您建立系统化的成本管理思维，提升企业竞争力无论您是企业管理者、财务专业人员，还是希望提升成本管理能力的职场人士，本课程都将为您提供宝贵的知识和实践工具，助力您在日益激烈的市场竞争中取得优势课程概述课程目标学习内容预期收获本课程旨在帮助学员全面理解成本控制课程涵盖成本控制基础理论、战略方法完成课程后，学员将能够系统规划企业的基本原理和先进方法，培养系统的成、具体应用、实用工具、行业实践案例成本控制体系，选择适合的成本控制方本管理思维，掌握实用的成本控制工具分析以及未来趋势通过理论讲解与案法，制定可行的改进方案，有效评估实和技术，提升在实际工作中解决成本问例分析相结合，帮助学员深入理解成本施效果，从而为企业创造更大价值题的能力控制的全貌第一部分成本控制基础成本控制实践1具体应用与操作成本控制策略2方法与工具选择成本控制理论3概念、原则与框架成本控制基础是整个成本管理体系的基石只有牢固掌握基础理论，才能正确选择适合企业的成本控制策略，进而有效实施成本管理实践本部分将系统介绍成本的定义与分类、成本控制的重要性、基本原则以及常见障碍，为后续内容打下坚实基础成本的定义与分类成本的概念直接成本与间接成本成本是企业为生产产品或提供服直接成本可以清晰归属于特定产务而发生的经济资源耗费，包括品或服务，如原材料和直接人工直接材料、直接人工、制造费用；间接成本则需要通过一定方法等各项支出准确理解成本概念分配，如厂房租金、管理人员薪是有效进行成本控制的前提酬等不同类型成本需采用不同控制方法固定成本与变动成本固定成本在一定产量范围内保持不变，如设备折旧；变动成本随产量变化而变化，如原材料区分这两类成本有助于制定更精准的成本控制策略成本控制的重要性15%30%利润率提升市场份额增长有效的成本控制可以直接提高企业的利润率，成本领先企业能够在价格竞争中占据优势，从研究表明，成熟企业通过系统化成本控制平均而获得更大的市场份额，行业数据显示成本优可提升利润率10-15%势可带来20-30%的市场扩张机会25%投资回报率有效的成本控制措施通常能带来显著的投资回报，大型企业实施成本控制项目的平均回报率达25%，远高于其他投资渠道成本控制是企业管理的核心环节，直接关系到企业的竞争力和生存发展在当今市场竞争日益激烈的环境下，谁能更有效地控制成本，谁就能在市场中占据更有利的位置此外，科学的成本控制还能优化企业资源配置，促进企业可持续发展成本控制的基本原则重要性原则全面性原则2优先关注影响大的成本项目1覆盖企业各个环节的成本经济性原则3控制成本的支出不应超过收益5系统性原则长期性原则统筹协调各部门共同行动4持续改进而非短期行为成本控制不是简单的削减支出，而是需要遵循一系列科学原则全面性原则要求我们从企业整体视角考虑成本控制，避免顾此失彼；重要性原则提醒我们将有限的资源集中在关键成本项目上；经济性原则强调投入产出比；长期性原则和系统性原则则确保成本控制能够可持续地为企业创造价值成本控制的主要障碍认识不足许多企业管理者对成本控制缺乏正确认识，片面理解为简单的节约或省钱，忽视了系统性和战略性，导致成本控制效果不佳甚至适得其反信息不对称企业各部门间信息壁垒严重，财务部门掌握成本数据但缺乏业务细节，业务部门了解操作细节但缺乏成本意识，阻碍了有效的成本控制决策和执行执行力不够成本控制方案制定后往往面临执行不力的问题，缺乏有效的监督机制和激励措施，员工抵触情绪较强，导致成本控制流于形式而难以落地识别和克服这些障碍是成功实施成本控制的关键企业需要通过培训提升管理者和员工的成本意识，建立透明的信息共享机制，设计科学的绩效考核和激励体系，确保成本控制措施能够有效落地并持续发挥作用第二部分成本控制策略成本控制策略是企业实现成本目标的系统方法和途径本部分将详细介绍战略成本管理、目标成本法、作业成本法、标准成本法、价值工程、精益生产、全面质量管理、供应链成本管理和外包策略等主要成本控制策略每种策略都有其特点和适用场景，企业需要根据自身情况选择合适的策略组合，并结合实际情况进行调整和优化掌握这些策略将为企业成本控制提供丰富的工具和方法战略成本管理持续评估调整成本优化实施定期评估成本控制效果，根据市场环价值链分析基于战略和价值链分析结果，制定差境和企业战略变化，对成本控制策略战略分析识别企业价值链各环节的成本构成和异化的成本控制措施，实现成本结构进行动态调整和优化分析企业内外部环境，明确战略定位价值贡献，找出成本驱动因素和优化与竞争战略的最佳匹配，为成本管理提供方向性指导，确保空间，为战略性成本控制提供依据成本控制与企业战略目标一致战略成本管理超越了传统的成本核算和控制，它将成本管理与企业战略紧密结合，强调成本控制要服务于企业的长期战略目标华为公司通过战略成本管理，实现了研发投入与成本控制的平衡，支持了其全球化战略的实施目标成本法1市场调研与定价通过市场调研确定消费者愿意支付的价格，并设定企业期望的利润率，二者相减得出产品的目标成本，这一阶段的关键是精准把握市场需求和价格敏感度2目标成本分解将总体目标成本分解到产品各个组成部分和生产环节，明确各部门的成本责任，确保目标成本的可实现性和可控性，这需要跨部门协作3成本实现与改进通过价值工程、设计优化、供应商合作等方法达成目标成本，并在生产过程中持续寻找改进机会，进一步降低成本，提高竞争力目标成本法是一种由外向内的成本控制方法，它以市场为导向，从产品的目标售价和预期利润出发，倒推出产品的目标成本丰田汽车公司成功应用目标成本法，使新车型开发更符合市场需求，同时有效控制了成本，保持了价格竞争力作业成本法识别关键作业确定成本动因作业成本分配首先需要识别企业中的分析每项作业的成本动基于成本动因将间接成各项作业活动，如订单因，即引起成本发生的本准确分配到各产品或处理、设备调试、质量根本原因，例如订单处服务上，使成本计算更检验等，并确定这些作理的成本动因可能是订加精确，避免传统分配业对产品或服务的影响单数量，设备调试的成方法导致的成本扭曲，程度，找出真正创造价本动因可能是调试次数为管理决策提供更可靠值的核心作业或时间的依据作业成本法突破了传统成本计算方法的局限，通过识别作业及其成本动因，更精确地分配间接成本某医疗器械制造商应用作业成本法后发现，原本认为盈利的大批量简单产品实际上盈利较低，而小批量复杂产品的盈利能力被低估，由此调整了产品结构和定价策略标准成本法1标准成本制定2实际成本记录3差异分析与改进在生产前，基于科学的工艺分析和历在生产过程中，详细记录实际发生的将实际成本与标准成本进行比较，计史数据，为各种材料、人工和制造费各项成本，包括材料消耗、工时使用算差异并分析原因，区分可控差异和用设定合理的标准成本，确保标准既、能源消耗等，确保数据的及时性和不可控差异，明确责任归属，制定有有挑战性又可实现，这是整个系统的准确性，为后续分析提供依据针对性的改进措施，形成持续改进的基础闭环标准成本法通过设定标准、记录实际、分析差异的过程，为企业提供了一个系统的成本控制框架某电子产品制造商应用标准成本法后，每月通过材料价格差异和用量差异分析，及时发现并解决了原材料浪费问题，年度材料成本降低了约8%价值工程功能分析识别产品或服务的各项功能，并对这些功能进行分类和评价，区分基本功能和次要功能，明确各功能对顾客价值的贡献度，为后续优化奠定基础成本评估计算实现各项功能所需的成本，建立功能与成本之间的对应关系，识别出高成本低价值的功能环节，这些通常是改进的重点领域方案创新针对价值较低的功能，通过头脑风暴等创新方法，提出替代设计或实现方式，在保持或提升功能的同时降低成本，实现产品价值的最大化方案评估实施对各创新方案进行技术可行性和经济性评估，选择最佳方案并组织实施，同时建立评价机制，确保改进效果符合预期价值工程是一种系统提高产品价值的方法，通过分析产品功能和成本的关系，优化设计，在保证功能的前提下降低成本某汽车零部件制造商应用价值工程，重新设计了一款连接器，不仅降低了30%的制造成本，还提高了产品的可靠性和装配效率精益生产消除浪费持续改进识别并消除生产过程中的七大浪费过度生建立精益文化和持续改进机制，鼓励每位员产、等待时间、不必要的运输、过度加工、工积极参与改进活动，不断优化工作流程和12库存积压、不必要的动作和缺陷产品，使价方法，追求卓越运营值流更加流畅全员参与及时生产43强调全员参与和团队协作，赋予一线员工更实施拉动式生产系统，根据客户需求和节拍多改进权力，充分发挥员工的创造力和主动时间组织生产，避免过度生产和库存积压，性，形成持续改进的动力提高资源利用效率精益生产源于丰田生产系统，是一种专注于消除浪费、提高效率的管理理念某家电制造企业导入精益生产后，通过价值流分析和工艺改进，生产周期缩短了，在制品库存降低了，质量缺陷率下降了，大大降低了生产成本40%60%50%全面质量管理领导承诺1高层管理者的坚定承诺和示范作用质量意识2全员质量教育和质量文化建设流程优化3关键流程的标准化和持续改进预防为主4从源头预防质量问题而非事后检查持续改进5PDCA循环驱动的持续质量提升全面质量管理（TQM）将质量视为企业的核心战略，通过预防质量问题而非事后检验，大大降低了质量成本研究表明，质量成本（包括预防成本、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本）通常占企业总成本的15-20%某电子产品制造商实施TQM后，产品返修率从

2.5%降至

0.4%，每年节约质量成本近千万元供应链成本管理供应链成本构成供应商整合信息共享与协同供应链成本包括采购成本、生产成本、从多供应商竞争向战略合作伙伴关系建立供应链信息共享平台，实现需求预库存成本、物流成本、信息成本等多个转变，减少供应商数量，与核心供应商测、库存信息、生产计划等关键信息的方面研究表明，供应链成本平均占产建立长期合作关系，共同降低成本研实时共享，提高预测准确性，减少安全品总成本的，是成本控制的重究发现，供应商数量减少可降低采库存，降低库存和缺货成本实践表明50-70%30%要领域准确识别各环节成本是有效管购管理成本，有效的信息共享可降低库存成本15-25%20-理的前提35%供应链成本管理是一种跨企业边界的成本控制方法，要求企业从整个供应链的角度思考成本优化沃尔玛通过供应链整合和信息共享，实现了天天低价的策略；戴尔计算机通过直销模式和供应商合作，构建了高效低成本的供应链，成为行业标杆外包策略1外包优势分析2科学决策流程外包可以帮助企业专注核心业务，外包决策需经过核心能力分析、成利用专业供应商的规模经济和专业本效益分析、风险评估等环节，避能力，降低固定成本，提高灵活性免仅基于短期成本考虑特别需要研究表明，成功的外包可降低相关注隐性成本，如供应商管理成本关业务成本，但需要全面、沟通协调成本、质量控制成本等15-30%评估潜在风险3关系管理与控制建立科学的外包管理体系，包括供应商选择标准、绩效考核机制、沟通渠道和问题解决机制等，确保外包关系健康发展，实现互利共赢的长期合作外包是一种将非核心业务交由外部专业供应商完成的策略，可以有效降低成本，提高效率通过将部分服务和业务流程外包，每年节约成本数亿美元；耐克将生产环IBM IT节外包，专注于设计和营销，构建了轻资产高效率的商业模式然而，外包也伴随着质量控制、知识泄露等风险，需要慎重决策第三部分成本控制应用成本控制应用部分将理论与实践相结合，详细探讨企业各主要职能领域的成本控制方法和技巧从采购、生产、库存、人力资源到财务、研发、营销和管理费用，全方位覆盖企业运营的各个环节，提供实用的成本控制工具和策略通过系统学习这部分内容，学员将能够针对企业不同职能部门设计针对性的成本控制方案，解决实际工作中面临的成本问题，有效提升企业整体运营效率和盈利能力每个领域的成本控制都有其独特的方法和技巧，需要结合企业实际情况灵活应用采购成本控制供应商管理集中采购战略采购构建科学的供应商评估整合企业内部采购需求从战略高度规划采购活体系，从质量、交期、，提高采购规模，增强动，关注长期成本优化价格、服务等维度综合议价能力建立统一的而非短期价格采用总评价，实施分级管理采购标准和流程，减少成本分析方法，考虑采与核心供应商建立战略重复劳动和采购差异购价格之外的物流成本合作伙伴关系，共同开研究表明，集中采购可、库存成本、质量成本发降成本方案定期进降低采购成本，等隐性因素，避免价低8-12%行供应商审核，确保其同时提高采购效率和质质次带来的综合成本上持续满足要求量控制水平升采购成本通常占企业总成本的，是成本控制的重点领域华为公司通过50-70%建立完善的供应商管理体系和材料成本工程分析方法，连续多年实现采购成本年均下降以上，为其全球竞争力提供了坚实支持有效的采购成本控制不仅关5%注价格，更注重与供应商的战略合作和价值创造生产成本控制工艺优化系统分析生产工艺流程，识别并消除不增值环节，简化复杂工序，降低加工难度应用先进工艺技术和设备，提高自动化水平，减少人工依赖，提升生产效率和产品一致性材料利用率提升优化产品设计和工艺参数，减少材料消耗加强下脚料和废品管理，提高回收利用率建立材料利用率考核机制，激励员工提出改进建议研究显示，材料利用率提升1%通常可降低生产成本

0.5-1%能源管理实施系统化能源管理，建立能耗监测系统，识别高耗能设备和工序采用节能技术和设备，优化能源使用方式，减少浪费推行清洁生产，降低环保合规成本，实现经济效益和环境效益双赢生产成本控制需要技术与管理的结合，既要应用先进生产技术，也要建立科学的管理体系某家电制造企业通过工艺创新和能源管理，三年内生产效率提升30%，材料利用率提高5%，单位产品能耗降低15%，综合生产成本降低约12%，产品市场竞争力显著增强库存成本控制ABC分类法JIT生产方式根据物料价值和使用频率，将库存分为A实施准时制生产，将原材料和中间品在需、B、C三类，分别占用资金约80%、要时才送到生产线，减少在制品库存建15%和5%，但数量比例可能是20%、立与供应商的协同机制，缩短交货周期，30%和50%对A类物料实施严格控制，提高交货可靠性研究表明，成功实施JIT提高周转率；对C类物料简化管理，降低可降低库存水平40-60%，大幅减少库存管理成本；对B类物料适度管理，平衡控占用成本制成本和库存风险库存周转率优化设定合理的库存周转率目标，通过需求预测优化、生产计划改进、供应商管理等手段提高周转速度库存周转率每提高一次，通常可降低库存成本15-20%，包括资金占用成本、仓储成本、保险成本等库存成本包括资金占用成本、仓储成本、保险成本、报废损失等，通常占库存价值的20-30%过高的库存会增加企业负担，过低的库存则可能导致缺货风险海尔集团通过实施零库存战略和订单式生产，库存周转率提高到行业平均水平的2-3倍，每年节约库存成本数亿元人力资源成本控制绩效管理人员结构优化2强化绩效与薪酬挂钩机制1合理配置各层级人员比例培训投资回报3提升员工能力与生产效率5薪酬体系优化流程再造平衡固定与浮动薪酬比例4简化工作流程减少人力需求人力资源成本通常占企业总成本的，是主要成本项目之一科学的人力资源成本控制不是简单裁员或压低薪酬，而是通过优化人员结构、30-50%提升员工效能、改进管理流程等综合措施，实现人力资源投入与产出的最佳平衡某制造企业通过岗位分析和流程再造，将管理层级从级减至级，管理人员减少，生产效率提升，人均产值提高，在降低人力成本6425%15%20%的同时提升了企业竞争力财务成本控制资金成本管理税收筹划应收账款管理优化企业资本结构，合理安排长短期负充分利用税收优惠政策，如高新技术企建立客户信用评级体系，差异化信用政债比例，降低加权平均资本成本提高业、研发费用加计扣除等优化企业组策加强应收账款催收，设立专人负责资金使用效率，减少闲置资金，加速资织结构和业务流程，合理安排交易方式，定期账龄分析运用应收账款融资、金周转建立现金池，集中管理集团资和时间，在合法合规前提下降低税负保理等金融工具，加速资金回笼，降低金，内部调剂使用，减少外部融资需求但要避免激进避税，防范税务风险资金占用成本和坏账风险和成本财务成本控制是企业成本管理的重要组成部分，直接影响企业的盈利能力和现金流状况某大型制造企业通过优化融资结构，将长期贷款比例从提升至，年均降低利息支出约万元；同时加强应收账款管理，将平均收款期从天缩短至天，每年减少30%60%8006545资金占用成本约万元500研发成本控制1项目管理2知识产权管理实施系统化研发项目管理，包括立建立完善的知识产权管理体系，避项评估、资源分配、进度控制、风免重复研发和侵权风险加强研发险管理等环节建立阶段性评审机知识积累和共享，提高研发效率制，及时发现问题并调整，减少返合理规划专利布局，既保护核心技工和资源浪费研究表明，规范的术，又避免过度申请造成的成本浪项目管理可提高研发效率费15-25%3研发外包对非核心技术领域采取研发外包策略，利用外部专业机构的技术和资源优势，降低固定投入与高校、研究机构建立产学研合作，共担风险，共享成果，提高研发资源利用效率和投资回报率研发投入是企业长期竞争力的关键，但也需要有效控制成本，提高投资回报华为公司通过设立（集成产品开发）流程，每年在研发阶段就减少以上的产品成本；同时采IPD30%用研发布局（国内两个研发中心加一个海外研发中心），优化全球研发资源配置，2+1提高研发效率和创新能力营销成本控制1渠道优化分析各销售渠道的成本效益比，识别高成本低效益的渠道，进行调整或淘汰发展数字化渠道，降低获客成本对不同区域和客户群体采取差异化渠道策略，实现资源的精准投放和最大回报2精准营销运用大数据和人工智能技术，精准识别目标客户，提高营销命中率从广撒网式营销转向精准钓鱼式营销，减少资源浪费个性化定制营销内容和方式，提高客户响应率和转化率3ROI分析对各项营销活动进行投资回报率ROI分析，量化营销效果建立营销预算绩效评估体系，根据ROI调整资源分配持续优化营销组合，提高整体营销效率和投资回报营销成本控制不是简单削减营销预算，而是提高营销效率和精准度宝洁公司通过优化营销渠道和数字化转型，将数字营销占比从20%提升至40%，同时削减传统广告投放，整体营销效率提升25%，销售额保持稳定增长营销投入应视为创造价值的投资，而非单纯的成本支出管理费用控制组织结构优化1精简管理层级，扁平化组织结构流程再造2简化审批流程，提高运营效率信息化建设3数字化转型，自动化日常管理工作管理费用是企业运营中的一项重要成本，包括行政办公费用、差旅费、会议费等各项间接支出有效控制管理费用需要从组织结构、业务流程和信息化建设三个方面入手组织结构优化可减少管理层级和冗余岗位；流程再造可简化审批环节，提高决策效率；信息化建设则可通过自动化替代人工操作，降低管理成本某大型制造企业通过组织结构优化和流程再造，将管理层级从级减至级，审批环节减少，管理人员精简，年度管理费用降低万元7450%30%2000，同时企业运营效率显著提升第四部分成本控制工具与方法预算管理成本核算数据分析预算是企业成本控制的基础工具，通过设成本核算是确认、计量、记录和分配企业数据分析工具能够从海量数据中发现成本定各项成本指标，为日常运营提供控制标各项耗费的专业技术，为成本分析提供数异常和优化机会，支持更精准的成本控制准和评价依据科学的预算管理可使企业据基础准确的成本核算能够真实反映企决策大数据和人工智能技术的应用，正资源配置更加合理，支出行为更加规范业的成本状况，为决策提供可靠依据在为成本控制带来革命性变化成本控制工具与方法是实现成本目标的关键支撑本部分将详细介绍成本预算、成本核算、成本分析、成本考核等基础工具，以及平衡计分卡、六西格玛、数据分析与可视化等先进方法，帮助学员掌握系统化的成本控制工具箱，灵活应对各种成本挑战成本预算预算编制流程弹性预算零基预算科学的预算编制流程包括目弹性预算根据业务量的变化零基预算不以历史数据为基标设定、预算编制、审核批对预算金额进行动态调整，础，而是假设所有活动从零准、执行监控和调整反馈五区分固定成本和变动成本，开始，重新论证每项支出的个环节首先基于公司战略使预算更符合实际情况例必要性和合理性零基预算确定总体目标，自上而下分如，销售费用预算可设定固特别适用于管理费用等易于解传递；然后由各部门自下定部分和随销售额变动的部形成惯性支出的领域，而上编制具体预算；经过多分，避免业务量波动导致的能够有效发现和消除冗余费轮讨论和审核后形成最终预预算失真，提高预算的适应用，但编制过程较为复杂，算方案，并在执行过程中持性和可操作性适合周期性使用续监控、分析和调整成本预算是成本控制的基础工具，为企业提供明确的成本目标和标准海尔集团通过实施全面预算管理，将战略目标层层分解到各业务单元，建立了完善的预算执行监控和考核体系，有效控制了各项成本支出，提高了资源利用效率，为其持续领先的市场地位提供了有力支持成本核算核算方法选择成本归集与分配成本报告编制根据企业特点和信息需求，选择合适的成本核算方明确成本归集对象和路径，合理设计成本中心和成设计科学的成本报告体系，包括定期报告和专题分法，如品种法、分批法、分步法等制造业企业常本分配标准直接成本按照因果关系直接归集到产析报告，为各级管理者提供决策支持报告应突出用分步法跟踪产品在各生产环节的成本累积；服务品或服务；间接成本则需要选择合适的分配标准，重点，图文并茂，易于理解，并包含横向和纵向比企业可能更适合品种法；定制化程度高的企业则适如工时、机时、面积等，确保分配结果合理反映资较分析，帮助识别异常项目和改进机会合分批法源消耗成本核算是成本管理的数据基础，准确的成本信息对于经营决策和绩效评价至关重要某汽车零部件制造商通过引入作业成本法，重新设计成本核算体系，发现传统核算方法低估了小批量产品的实际成本，高估了大批量产品的成本，据此调整了产品定价和客户结构，使企业利润提高了约20%成本分析1比较分析法2因素分析法3敏感性分析通过横向比较（与同行业、同类产品或竞将成本变动分解为各种影响因素的作用，研究关键成本因素变动对总成本和利润的争对手比较）和纵向比较（与历史数据、如价格因素、数量因素、效率因素等，量影响程度，识别最敏感的因素和风险点计划目标比较），发现成本差异及原因化各因素的影响程度例如，原材料成本例如，分析原材料价格、人工成本、能源例如，某制造企业通过与行业标杆比较，上升可能来自价格上涨、用量增加或损耗价格等因素变动对产品成本的影响，10%发现自身能源成本偏高，进而针对性率提高，精确分析有助于找准改进方向确定优先控制的重点领域，规避主要风险25%实施节能改造，年节约成本近百万元成本分析是连接成本核算和成本控制的桥梁，通过对成本数据的深入分析，发现问题，找出原因，为成本改进提供方向某家电企业通过系统的成本分析，发现物流配送成本远高于行业平均水平，经过物流网络优化和配送路线重新规划，年度物流成本降低了约，极大提升了产品的市场竞争力15%成本考核考核指标设计考核方法成本考核指标应满足原则（具体、可采用目标值法、基准比较法、趋势分析法等方SMART衡量、可达成、相关性、时限性），兼顾财务法评价成本绩效，可结合平衡计分卡等工具，12和非财务指标，既关注结果也关注过程，既有确保评价的全面性和科学性针对不同部门和绝对指标也有相对指标，形成全面科学的评价岗位设置差异化的考核标准，更好地反映其职体系责和贡献激励机制反馈改进建立与成本绩效挂钩的薪酬激励机制，包括物定期分析考核结果，找出差距和原因，制定改43质激励和精神激励，短期激励和长期激励，增进计划，并在下一周期考核中跟踪验证改进效强员工降本增效的积极性和创造性，形成全员果，形成闭环管理，推动持续提升参与成本控制的良好氛围成本考核是成本控制的重要驱动力，通过将成本目标分解到各部门和个人，建立责任体系，形成有效的约束和激励某制造企业实施全面成本绩效考核后，将生产部门主要负责人的薪酬与成本指标挂钩，一年内单位产品材料成本降低了，能耗下降了，废品率降30%8%12%低了，企业整体利润提升显著30%平衡计分卡BSC的四个维度与成本控制的结合实施步骤平衡计分卡从财务、客户、内部流将成本控制指标纳入的四个维度，的实施包括明确战略目标、设计关BSC BSCBSC程、学习与成长四个维度评价企业绩效如在财务维度设置成本率、费用率等指键指标、确定目标值、分解责任、监控，打破了传统仅关注财务指标的局限标；在客户维度关注服务成本和客户盈反馈等环节成功的实施需要高层BSC财务维度关注股东回报；客户维度关注利能力；在内部流程维度关注运营效率支持、全员参与、信息系统支撑和持续市场地位和客户满意度；内部流程关注和资源利用率；在学习与成长维度关注优化，才能真正发挥其战略管理和成本运营效率；学习与成长关注组织能力和员工生产率和创新能力控制的作用员工发展平衡计分卡是一种将战略转化为行动的管理工具，可以有效支持成本控制某大型制造企业将成本控制指标纳入四个维度，建立BSC了从战略到执行的成本管理体系，三年内管理费用率降低了个百分点，生产效率提高了，新产品开发周期缩短了，企业整218%30%体竞争力显著提升。